管理学期末总结 第1篇
（1）意义：管理学是在研究人类有组织的群体活动的基础上产生的。任何人都处于一定的管理关系中，都需要面对和解决一定的管理问题。学习管理学可以帮助我们了解和掌握管理的一般规律，提升我们分析管理问题和解决管理问题的能力，因而可以指导我们在学习、生活以及工作中的管理实践。
（2）方法：要用马克思主义指导管理学的研究和学习，用科学的思维方式和理论联系实际的方法去思考管理实践，探讨管理理论的运用和发展。
用马克思主义理论指导管理学的研究和学习，要求我们用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点去追踪管理思想的历史演进，去抽象管理活动的一般规律，去指导管理理论的实践运用，去分析管理学的时代特征，去预测管理学的未来发展。
理论联系实际，需要我们把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具，同时还要求我们用所学的管理理论与方法去观察和分析我们工作和生活中的管理问题。
（1）意义：①管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；②学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；③学习研究管理学是未来的需要。
（2）方法：唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法。
领导三要素：领导行为或过程包含三个要素:领导者、被领导者和情境。
领导=f(领导者，被领导者，情境)
领导行为还应随着组织情境的变化而进行调整，这里的情境既包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一。
①学习和研究管理学，要有战略的思维。战略思维是整体的思维、长期的思维、系统的思维。战略思维要求我们“高瞻远瞩、统揽全局，善于把握事物发展总体趋势和方向”。
②学习和研究管理学，要有历史的思维。历史思维，就是要“以史为鉴、知古鉴今，善于运用历史眼光认识发展规律”，以把握前进方向，指导现实，走向未来。
③学习和研究管理学，要有辩证的思维。辩证思维，就是要“承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾，善于抓住关键、找准重点，洞察事物发展规律”。管理实践中充满了矛盾。辩证思维要求我们在管理实践中分析矛盾的本质，抓住冲突的关键，消除不一致，实现组织的和谐发展，同时在对管理实践对立统一过程的分析中揭示管理活动的发展规律。
④学习和研究管理学，要有创新的思维。创新思维要求破除迷信，因时制宜，知难而进，敢为人先。创新思维要求我们追踪管理实践的变化，分析管理实践中遇到的新环境、新问题，探讨解决问题的新方法、新工具，发现管理活动的新规律，以推动管理实践和管理理论的新发展。
⑤学习和研究管理学，要有底线的思维。底线思维不仅指企业经营活动内容、方向以及方式的选择要在道德和法律的框架内进行，而且强调企业活动目标的确定要同考虑期望达到的状况与水平以及目标活动中可以接受的不利结果的范围和程度。
（1）改进工作方法、并根据工作的要求挑选和培训工人。
①改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒通过科学的观察、记录和分析，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。
②作业环境与作业条件的标准化。提高工作效率，关键是要用科学的管理方法取代传统的经验管理方法，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切管理和劳动都科学化、制度化。
③根据工作要求，挑选和培训工人。让工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并且还要使工作的环境标准化。
（2）改进分配方法，实行差别计件工资制。即在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按最低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。
（3）改进生产组织，加强企业管理
①在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
②实行职能工长制。一个工长负责一个方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
③进行例外管理。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项保留处置权力。
管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面。
①计划：计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。预测是计划的基础。
②组织：从广义上来说，管理的组织工作包括物的组织和人的组织（或称社会组织）。xxx指出，在配备了必要的物质资源以后，管理者的任务就是把本单位的人员合理地组织起来，以完成企业的六大基本职能。组织工作包括：选择组织形式，规定各部门的相互关系，选聘、评价和培训工人。
③指挥：指挥的任务是让已经建立的企业发挥作用。xxx认为，指挥是一种艺术，领导者指挥艺术的高低取决于自身的素质和管理原则的理解两个方面。
④协调：xxx认为，协调是一项单独的管理要素，是指“企业的一切工作都要和谐地配合，以便企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功”。实现组织协调的手段既包括计划的合理制定，也包括会议或其他形式的信息沟通。
⑤控制：控制是保证计划目标得以实现的重要手段，是要“证实各项工作是否都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点，以便加以纠正并避免重犯。”
（1）内涵：目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
（2）特点：
①实行参与管理。在目标制定与分解过程中，各级组织、部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。
②重视工作成果而不是工作行为本身。目标管理与其他管理方法的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果，评价下属的工作成绩。
③强调组织成员的自我控制。目标管理以下属的自我管理为中心。
④建立系统的目标体系。目标管理通过发动群众自下而上、自上而下地制定各岗位、各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织运行制度设计。
（一）组织结构设计
组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。一个完整的组织结构设计至少包括职能设计、部门设计和层级设计三个方面。
1. 职能设计。职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。在组织目标活动逐级分解的基础上，确定组织中从事管理与作业活动所需的职务类别与数量，并进一步分析职责权限与任职者应具有的资格，这是组织设计最基础的工作。
2. 部门设计。组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。部门设计虽然有一定的规律和通用原则，但部门划分并没有统一标准，组织可以根据组织活动的特点、组织规模、环境进行安排，并根据组织内外环境的变化进行动态调整。
3. 层级设计。层级设计是对部门之间关系的安排，层级设计首先要对组织内外部资源和人员情况，对各类职务、部门加以分析，必要时进行适当调整，据此确定适当的管理幅度，并划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排得精干高效。
（二）组织运行制度设计
组织结构设计是组织设计的基础，组织运行需要制度和人员的保障，而这些是通过运行制度设计来实现的。组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
1.沟通系统设计
部门间层级关系确定后，组织需要建立沟通系统，以确保信息准确、有效地传递。具体内容包括：按照统一指挥的原则确定各类管理事务的决策主体、执行部门，以及相应的工作程序；建立组织内部门之间的横向沟通与协调机制；建立信息反馈机制，以便及时了解决策的执行情况，实施有效控制。
2.管理规范设计
管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和行动。管理规范设计的目的在于充分发挥组织成员主观能动性的同时，对其行为进行有效约束，为组织各项活动的开展提供制度保障。
3.激励设计
激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
组织文化塑造，是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程。组织文化塑造的主要动机可以简单地概括为：通过确立组织宗旨和组织精神，构筑组织文化的灵魂；通过确定组织文化的导向，利用组织共同的价值取向引导组织成员的行为，使之更好地符合组织与社会的要求。
（一）选择价值观
组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观对组织发感具有重大战略意义，选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
1. 组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向。选择适应组织发展需要的组织文化模式，以利于在组织与组织成员之间达成共识。
2. 组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调。确保各要素之间相互组合与匹配的科学性，以实现组织文化系统的整体优化。
3. 组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受。选择组织价值观的标准应当与本组织成员的基本索质相吻合，并体现可持续发展理念和强烈的社会社会责任感。
（二）强化认同
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌输，使得到基本认可的方案真正深人人心。
1．广泛宣传。利用组织中一切可以利用的媒体广泛传播组织文化的内容和精要，创造浓厚的舆论环境氛围。
2．培养和树立典型。模范典型是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影。
3．加强培训和教育。组织通过开展目的明确的内部培训和教育，以及丰富多彩的活动，潜移默化地使组织成员系统接受和强化认同组织精神与组织文化。
（三）提炼定格
成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过精心分析、全面归纳和精炼定格。
1. 精心分析。组织价值观和组织文化模式经过广泛宣传、初步强化认同后，组织应当对反馈回来的意见和建议进行深入剖析和评价，详细分析和比较组织成员对组织文化实际认同的结果与原来所做的方案之间的差距，找出可吸收的有关专家和组织成员的合理意见与建议。
2. 全面归纳。在系统分析的基础，进行综合整理、归纳、总结和反思，采用去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表反里的方法，对那些进步的、xxx成效的、组织成员普遍接受的则于以保留。
3. 精炼定格。对经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，用精练的语言表述出来。
（四）巩固完善
1. 建立规章制度。为了巩固、落实已提炼定格的组织文化，有必要建立奖优罚劣的规章制度。
2. 领导者率先垂范。领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，领导者自身的模范行为具有一种感召力和导向性，对广大组织成员会产生强大的示范效应。
权力影响他人的能力和下属对权威的接受，存在于任何社会组织之中。
①奖赏权力。奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。最重要的是领导给予的奖赏要与下属的需求相一致。
②强制权力。强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，但往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
③法定权力。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础，对组织任命的部门主管，下属必须听从其安排与指挥。
④参照权力。其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能够像领导者一样。领导者个人特征对下属的吸引力越大，下属的认同感越高，参照权力就越大。
⑤专家权力。这种权力产生于领导者个人的专业知识或技能。专家权力的大小取决于领导者知识的完备程度，或下属对于领导者具备特定的知识的知觉。
管理学期末总结 第2篇
人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。从这个意义上讲，管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。人本原理的实现方式主要有三种类型:动力管理;柔性管理;人才管理。
（2）5个原则：
①激励原则：指思想政治教育必须科学地运用各种激励手段，使它们有机结合，从而最大限度地激发人们在生产、劳动、工作和学习中的积极性，鼓励人们发奋努力，为推动社会主义现代化建设多作贡献。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要从精神上给予鼓励，使员工从内心情感上真正得到满足。
②行为原则：人类的行为规律是需要决定动机，动机产生行为，行为指向目标，目标完成需要得到满足，于是又产生新的需要、动机、行为，以实现新的目标。掌握了这一规律，管理者就应该对自己的下属行为进行行之有效的科学管理，最大限度发掘员工的潜能。
③能级原则：能级原则是指根据人的能力大小，赋予相应的权力和责任，使组织的每一个人都各司其职，以此来保持和发挥组织的整体效用。现代管理认为，单位和个人都具有一定的能量，并且可以按照能量的大小顺序排列，形成管理的能级。
⑤纪律原则：作为现代社会的组织，没有纪律也是不可能长期生存下去的。因此，组织内部从上到下都应该制定并遵守共同认可的行为规范，违犯了纪律就应该得到相应的惩罚。
意义（百度）：
1. 激发企业人力资本的潜力。
企业对员工实施的培训能够提高职工的工作适应能力，改善员工的工作态度，加强其对企业的责任感和对企业文化的归属感，扩大其知识储备，拓展其工作领域，增加其工作信心和工作积极性，从而有效激发职工的工作潜能。
2. 促进其他人力资源管理职能的发挥和改进。
企业员工的培训是适时补充、调整人力资源规划设计的需要，是实现工作分析岗位任职资格的切实保证，是提高招聘录用员工工作能力的有效方式，对提升企业工作绩效意义重大。
3. 提升企业绩效和竞争力。
通过员工培训，可以提高职工的工作能力、领导的决策能力，加强各级工作关系的协调，促进整个企业工作质量和工作效率的提升，实现企业的科学管理和战略发展。
4. 构建优秀学习型组织文化。
学习型组织标志性特点在于其成员不断地学习，组织不断地进步，以维持企业的竞争力。员工培训还有利于企业建立长效的学习机制，形成良好的学习氛围，创造积极进取的企业文化。
5. 提升企业的整体绩效和市场竞争力。
持续有效的培训可以为企业注入新鲜血液应对激烈的经济竞争，有助于提高职工的工作效率，降低企业生产成本，形成持久的市场竞争优势，实现企业市场竞争力的增效和利润的增值。
功能（课本）：
（一）培训能提高组织成员的综合素质
培训是最重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
（二）培训有利于组织文化的建设
培训能促进组织与组织成员、管理层与非管理层的双向沟通，增强组织向心力和凝聚力，塑造优秀的组织文化。组织文化是组织的灵魂，是一种以价值观为核心对全体成员进行组织意识教育的微观文化体系。
（三）培训可以提升组织能力
一个组织的发展能力主要在于其人员的能力及凝聚力。培训提升组织成员的素质能力和组织的题聚力也是创建优秀组织的基本途径。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人本，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
方法&优缺点（课本）：
1. 讲授法
讲授法是一种传统的培训方式，优点是运用方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2. 视听技术法
视听技术法是通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具)进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明，但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高、内容易过时。它多用于介绍组织概况、传授技能等方面的培训，也可用于概念性知识的培训。
3. 讨论法
讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与一般小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主、中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。一般小组讨论的特点是信息交流时方式为多向传递、学员的参与度高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往能力、但运用时对培训教师的要求较高。
4. 案例研讨法
案例研讨法是通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析、解决问题的能力。另外，培训研究表明，案例讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。案例研讨法的优点在于：一是可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧；二是能够帮助学员确认和了解解决问题的多种可行方法。缺点是：需要的时间问较长；与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分析的结果。
5. 角色扮演法
角色扮演法是让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色，其他学员与培训教师在学员表演后做适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。角色扮演法的优点和缺点都很多。优点是：能激发学员解决问题的热情；可增加学习的多样性和趣味性：能够激发热烈的讨论，使学员各抒已见；能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会；可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。缺点是：观众的数量受限；演出效果可能受限于学员过度羞怯或过强的自我意识。
在采用角色扮演法进行培训时要注意做好以下工作：准备好场地与设施，使演出学员与观众之间保持一段距离；演出前要明确议题所遭遇的情况；谨慎挑选演出学员与角色分配；鼓励学员以轻松的心情演出；可由不同组的学员重复演出相同的情况；可安排不同文化背景的学员演出，以了解不同文化的影响。
6. 互动小组法
互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
管理学期末总结 第3篇
作为动词，“组织”是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。
作为名词，“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合。组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
组织的特征：
第一，组织是由两个或两个以上的成员构成的。这些成员为了某种共同的目的而走到一起协调行动。这群人形成一个集体后， 组织便获取了某种社会生命。组织的社会生命可能是永存的，但组织的成员可能是经常变换的。
第二，组织具有明确的目标。不同成员之所以愿意走到一起并相互协调地行动，是因为他们希望通过协调共同的行动来实现某种共同目标。这个共同目标便是组织目标。具有特定目标是组织的基本特征。
第三，组织有特殊的活动。为了实现组织成员的共同目标，组织必须从事一定的活动。组织活动的内容是由组织目标的性质所决定的。特定组织是特定类群的人与特定资源的特殊结合。组织活动过程实质上是人与物的组合及变化的过程。
第四，任何组织在一-定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。组织是有别于或更准确地说是独立于外部其他组织的，组织与其存在所依赖的环境有着相对明确的界限。
决策过程通常包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。
①识别问题：是要找出现状与预期结果的偏离。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。
②诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。利用鱼骨图等诊断分析工具逐步发现原因并分清主次。
③确定目标：找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。
④制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的应注意与创新方法的适度结合。
⑤评价、选择方案：决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案：首先，行动方案的可行性；其次，行动方案的有效性和满意程度；采用统一客观的量化标准进行衡量，有助于提高评估和选择过程的科学性。
⑥实施和监督：决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的检测指标。
在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，分别来自本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代产品。
①分析潜在进入者，即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。进入障碍，是指行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。
②分析替代品，即识别替代威胁。短期看，一种产品的价格和性能都受到替代品的限定；长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
③④分析买方和卖方议价实力，即评估买方和卖方掌控交易价格的能力。企业与顾客和供货方之间既存在合作，又存在利益冲突。
⑤分析行业竞争者，即对竞争对手的现状和未来进行分析。对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以及分析竞争对手的发展动向。
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家xxx戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do），检查（check）和改进（action）四个基本阶段。
P（计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划。D（实施）是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。C（检查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。A（改进）则指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环去解决。
PDCA循环的特点表现在以下几个方面：首先，大环套小环。PDCA循环构成了一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般来说，上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。其次，上升式循环。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。再次，综合性循环。四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。最后，推动PDCA循环的关键是A（改进）阶段。
（二）PDCA循环的实施步骤
第一步，分析现状，找出存在的问题。具体包括确认问题所在，收集和组织数据，设定目标和测量方法。
第二步，分析产生问题的各种原因或影响因素。例如，通过有效的方法，寻找可能的影响因素，并进行规范的验证。
第三步，找出问题所在。这个过程，需要比较并选择主要的、直接的影响因素。
第四步，针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划。这个过程则需要先寻找可能的解决方法，然后进行测试并选择，最后提出行动计划和相应的资源。
第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进、并且注意收集数据。
第六步，评估结果。在分析数据的基础上，评判结果同目标是否相符、每项措施的有效性如何，哪里还存在差距，可以从中学到什么等问题，从面确认措施的标准化和新的操作标准。
第七步，标准化和进一步推广。既要采取措施以保证长期的有效性，同时注意将新规则文件化，设定程序和衡量方法，进而能够分享成果，交流好的经验，也要总结可以重复运用的解决方法。
第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。
（全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。）
组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程，是一个连续的自然过程。组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。
1.生成阶段
组织的生成阶段也被称作创业阶段。组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。组织成长的动力在于创始人或团队的创造性。
2.成长阶段
组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于决策的方向。
3.成熟阶段
经过快速发展之后，组织进人成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征:层级关系更加清晰；职能逐渐健全;内部沟通越来越正式化;规章制度更加完善。
4.衰退阶段
授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着“繁文缛节风险”。
5.再生阶段
组织进入衰退阶段后，如果不能适时调整组织结构、进行大刀阔斧的改革，可能面临灭亡的命运。这一阶段，组织成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。
全面质量管理，就是组织以提高质量为目的，以组织中的全体员工为主体，综合运用现代科学和管理技术成果，建立一套完整、严密、高效的质量保证体系，控制整个运营过程中所有影响质量的因素，以确保用最有效的手段向用户提供满意的产品和服务的工作过程。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。